Artykuł ukazał się oryginalnie w serwisie EPALE >>>
Jak to się dzieje, że niektóre zespoły trwają w stagnacji, czasem oporze, a inne świetnie współpracują – nawet pod dużą presją czasu, zasobów, zadań?
Co sprawia, że zespół, który świetnie działał potrafi się nagle rozpaść? Co zrobić z tymi, którzy unikają konfliktu lub tkwią w stagnacji?
Między innym na takie pytania szukają odpowiedzi badacze i praktycy zainteresowani dynamiką procesów grupowych. (Dlaczego to ważne, pisałam w swoim tekście: Skala Współpracy – nowa propozycja spojrzenia na dynamikę i proces grupowy.)
W mojej pracy trenerskiej bardzo przydatny w tym kontekście okazał się model „Skala Współpracy”.
Trzy typy współpracy
Model bazuje na założeniu, że w każdej grupie ludzi, która wspólnie działa, zachodzi jakiś rodzaj współpracy, współdziałania. Jest ono rozumiane szeroko, dużo szerzej niż popularne postrzeganie współpracy jako synchronicznego procesu w fantastycznej atmosferze. Współdziałaniem jest przecież zarówno walka judo, praca w tzw. home office czy wielogodzinne przygotowywanie koncertu. Różnica polega na tym, jak ono przebiega, jakie przynosi rezultaty, konsekwencje i w jakiej odbywa się atmosferze.
Twórcy modelu rozróżniają trzy stany, typy, „światy” współpracy.
Pierwszy rodzaj, zwany po prostu „współpracą”, to ten najbardziej intuicyjnie przez nas rozumiany. W tym typie mieści się synergiczne działanie, przypominające zaangażowaną i entuzjastycznie reagującą drużynę sportową. W tym stadium ludzie sobie ufają, uczą się od siebie i wspólnie osiągają wspaniałe rezultaty, nawet poddawani dużej presji.
Na drugim końcu tej skali jest inny rodzaj, nazywany przez twórców „zmaganiem” (ang. struggling). Ludzie pracujący w takim typie współpracy mogą mieć poczucie, że co prawda realizują wspólne cele całej firmy/organizacji, jednak działają w kontrze do siebie. To mogą być współpracownicy z tej samej organizacji/instytucji, ale pracujący w oporze lub w poczuciu źle rozumianej rywalizacji/konkurencji/ hierarchii, a nie radosnego współdziałania. Warto jednak podkreślić – to też jest rodzaj współpracy i w takim systemie można osiągać zakładane rezultaty – kwestia kosztów, jakie się z nimi wiążą.
Pomiędzy zmaganiem a współpracą lokuje się stan „unikania”. Jest to taki typ współpracy, w którym ludzie funkcjonują w tej samej organizacji, jednak panuje między nimi dystans. Nie ma zbyt wielu rozmów, okazji do działania. To taka organizacja, w której „ja robię swoje”, „ty robisz swoje” i tak sobie funkcjonujemy obok siebie.
Warto zaznaczyć, że ten model odnosi się do relacji między członkami zespołu. Więc w każdym z tych trzech wymienionych stadiów członkowie zespołu mogą wykonywać dużo pracy i osiągać swoje rezultaty – różnica jest w tym, jak tego dokonują. Wiele i wielu z nas doświadczyło zapewne pracy w zespołach, gdzie mimo dużego skonfliktowania udało się „dowieźć” projekt na czas. Znamy takie organizacje, które wydają się przypadkowym zbiorem ludzi przy biurkach, pomiędzy którymi nie widać zbyt wielu interakcji i zależności.
To wszystko są różne oblicza współpracy. Ważne, aby wiedzieć, jakie konsekwencje przynosi praca w każdym z nich. Twórcy Skali Współpracy podsumowują to zagadnienie w taki sposób: zmaganie generuje opór, unikanie tworzy dystans, współpraca buduje zaufanie.
9 kroków na Skali Współpracy
Każdy z trzech typów Skali Współpracy składa się z trzech „kroków” odnoszących się od określonych zachowań, charakterystycznych dla każdego z nich. Te kroki stają się później narzędziem do zrozumienia, jakie zachowania mogą sprawdzić, że zespół idzie w stronę konfliktu, a jakie przybliżają nas do synergii.
Świat unikania składa się z trzech kroków, z czego środkowym – najbardziej neutralnym – jest „solo”.
W solo każdy ma swój kawałek świata i zadania do wykonania. Ludzie nie przeszkadzają sobie, nie wtrącają się, ale i nie pomagają za bardzo w działaniach. W tym stadium pracownicy mogą doświadczać osamotnienia. Przychodzą rano do siedziby organizacji/biura, witają, spędzają przy biurku kilka godzin, a gdy wybije godzina końca pracy – każdy rozchodzi się do domu.
Działanie solo ma wiele zalet – niezależność, samosterowność. W tym kroku odnajdują się często zwolennicy spokojnej pracy zdalnej na własnych zasadach. Jednak to tu najczęściej pracownicy się po cichu wypalają. Nie ma atmosfery współdziałania, ciężko się prosi o pomoc. W solo obserwujemy wiele ciężko pracujących ludzi, z poczuciem dużego osamotnienia, a z czasem narastającą frustracją.
Krokiem w lewo, w stronę „zmagania” jest, tak zwane, „mówienie o”. W różnych zespołach, departamentach czasem się zdarza, że ludzie rozmawiają o sobie nawzajem, za swoimi plecami, czyli nie wprost. Źródłem takiego zachowania może być przeciągająca się stagnacja, irytacja z powodu tego, że ktoś nie wywiązuje się ze swoich zadań, albo czyjeś zachowanie nas denerwuje – jednak zamiast powiedzieć to wprost tej osobie, żalimy się innym. Takie zachowanie może być formą ekspresji swoich negatywnych emocji, narzekaniem, plotkowaniem albo nieprzyjemnym „obgadywaniem”.
„Mówienie o” nie musi dotyczyć ludzi – czasem przybiera formę obwiniania procedur, „wałkowania” niekorzystnych przepisów, niekonstruktywnego żalenia się na warunki pracy. „Bo u nas zawsze były jakieś przekręty…”, „Ojeju, znowu ten audyt… Czy oni nie mają nic innego do roboty?”, „W tej szkole to się nigdy nic nie zmieni, skoro nauczyciele tak marnie zarabiają”. Czy takie działanie przynosi realną poprawę sytuacji? Zazwyczaj nie, za to może skutecznie obniżyć morale naszego rozmówcy.
Można zadziałać inaczej i spróbować kroku „rozmowa z” (mówienie do…), który kieruje w stronę współpracy, ponieważ intencją jest rozwiązanie problemu poprzez jego właściwe adresowanie. Możesz chcieć porozmawiać z osobą, z którą coś się nie układa, np. powiedzieć jej o swojej perspektywie, oczekiwaniach. Dobrym przykładem może być tutaj lider, który informuje członków swojego zespołu, że nie odpowiada mu sposób, w jaki odpowiadają mu na maile. Czasem w tym kroku znajdujemy nieproszone rady lub uwagi o charakterze ogólnym.
Takie działanie raczej nie przynosi głębokiej zmiany, dlatego to wciąż świat „unikania”. Wygłoszenie swojego stanowiska czy udzielenie rady jeszcze nie oznacza, że ktokolwiek jej posłucha i się do niej zastosuje…
Ten krok jest jednak ważny, żeby możliwe było zbudowanie zaufania, połączenia. Od czegoś trzeba zacząć i lepiej zacząć od jednostronnej rozmowy z kimś niż przemilczania problemu (solo) lub plotkowania (mówienie o). Jeśli jednak kontynuowana była strategia „mówienie o…”, łatwo wylądować w świecie zmagania.
Łatwo sobie wyobrazić, że mówienie o innych, za ich plecami, może nas łatwo zaprowadzić do krytykowania siebie nawzajem czy jakiejś sytuacji. Coś przestało działać, rzeczy nie idą po naszej myśli, nie osiągamy spodziewanych rezultatów naszej pracy, no więc krytykujemy lub sami jesteśmy krytykowani, oceniani.
Naturalną reakcją na krytykę jest obrona lub opór. Zaczynamy się bronić, najczęściej obwiniając i odpychając od siebie zarzuty: „To nie moja wina, że ten produkt jest krzywy – dostarczono mi złą specyfikację!”, „Jak Ci się nie podoba, to zrób lepsze”, „To odpowiedzialność kierownika projektu, jego należy ścigać – a nie mnie się czepiasz” – to są charakterystyczne wypowiedzi, które wskazują na to, że przeszliśmy na skali z krytyki do konfliktu.
Jeśli konflikt nie dotyczy wspólnego celu, rozwiązania wspólnego problemu, chęci konstruktywnego działania, tylko tego, kto jest wygranym, a kto przegranym, czyja jest racja – może przekształcić się w walkę. Czasem może być to otwarta, bezpośrednia walka z przemocą fizyczną włącznie, ale też przemoc psychiczna, podchody, nazywanie współpracowników wrogami, sabotowanie[1].
Można jednak wybrać inaczej i zanim sytuacja eskaluje do ekstremum, spróbować przybliżyć się do synergicznej współpracy.
Bramą do świata współpracy jest informacja zwrotna – w modelu opisana jako „informacje zwrotne” dla podkreślenia, że chodzi tu o partnerski dialog. Obie strony są w tym kroku otwarte na wysłuchanie głosu, potrzeb drugiej strony, a relacja jest zrównana. Celem takiego dialogu jest poprawa współpracy, zbliżenie się do wspólnego celu. W takiej rozmowie mówię Ci, czego potrzebuję, co bym chciała/chciał, żeby się zmieniło w Twoim postępowaniu. Ale jestem też otwarta/otwarty na to, czego Ty potrzebujesz i na to, jak ja mogę udoskonalić swoje zachowanie/działanie, aby Tobie się lepiej ze mną współpracowało. Nie ma to nic wspólnego z technikami feedbacku – feedforwardu, z menagerem przeprowadzającym okresową rozmowę z pracownikiem. Do szczerej, wzmacniającej informacji zwrotnej potrzeba zaufania oraz partnerstwa w dialogu i gotowości obu stron.
Jeśli chcemy dalej rozwijać naszą współpracę i zbliżyć się do stanu flow – informacja zwrotna nie wystarczy. Potrzebny jest jeszcze kolejny krok, nazywany przez twórców modelu „współgraniem” (ang. consolidate). Chodzi o wprowadzenie w życie tego, co zostało wypracowane dzięki udzielaniu sobie informacji zwrotnych. Jeśli chcemy zmiany, ona wymaga akcji, zaangażowania, działania. A potem powrotu do ustaleń, ewaluacji – czy poprawiła się nasza współpraca, jak nam poszło? Jak ja się z tym czuję? A jak Ty? W tym kroku jest miejsce na proaktywność, współodpowiedzialność, docenienie swoich wysiłków, świętowanie małych sukcesów, dostrzeżenie zmiany.
Jeśli to nam się uda, mamy szansę na stan flow (z ang. przepływ). W tym stanie zespół ma poczucie synergii, energii do działania, „magii współpracy”. W tym stanie dzieją się cuda, ładują się nasze baterie entuzjazmu i chęci działania razem. Możemy osiągać wspaniałe rezultaty, nawet poddawani dużej presji.
Mit synergicznego zespołu
Uwalniającym założeniem w modelu jest wskazanie, że w którymś stadium jest jednoznacznie lepiej lub gorzej, na przykład, że lepiej jest być we flow niż w konflikcie. Takie założenie byłoby niesprawiedliwe i utopijne. Czasami w zespole potrzebny jest konflikt, lub po prostu on się dzieje, bo działa duża presja, ścierają się osobowości. Jeśli jesteśmy na proteście ulicznym, demonstrując w ważnej dla nas sprawie, energia konfliktu i walki jest uzasadniona. Nie da się też ciągle współpracować na najwyższych obrotach – wiedzą to wszyscy ci, którzy organizowali festiwale, konferencje, duże wydarzenia – po nich zazwyczaj następuje wycieńczenie, nawet spadek nastroju i potrzeba wycofania się i regeneracji, a do tego świetnie nadaje się „solo”.
Model Skali Współpracy przybliża konsekwencje bycia w poszczególnych stadiach i pokazanie wyborów – kroków, jakie można podjąć, aby się przemieścić w jedną lub drugą stronę.
Co dalej?
Gdy zrozumiemy już, czym jest 9 kroków składających się na Skalę Współpracy, pojawiają się pytania o konkretne działania. Co zrobić, aby przeskoczyć z danego kroku do innego? Skąd mam wiedzieć, gdzie działam ja, a gdzie działa zespół?
Dalsze poznanie i pogłębienie rozumienia modelu może przynieść odpowiedzi na wiele z powyższych pytań.
dr Agnieszka Leśny – pedagożka i kulturoznawczyni. Pracuje w trybie projektowym w różnych obszarach edukacji i biznesu. Zajmuje się m.in. budowaniem zaangażowania, efektywną komunikacją, zarządzaniem talentami. Wykorzystuje metodykę experiential education ze szczególnym uwzględnieniem outdoor/adventure education (pedagogika przygody) oraz gier i grywalizacji. Założycielka Fundacji Pracownia Nauki i Przygody. Ambasadorka EPALE. Polska reprezentantka Skali Współpracy.
