Ostatnia aktualizacja: 2.04.2025, Floor Vullings i Aga Leśny
Treść tego uzupełnienia będzie dla Ciebie znacznie bardziej zrozumiała, gdy poznasz podstawową terminologię Skali Współpracy. Pomocne może być wstępne przekartkowanie książki, zapoznanie się z całym przestawieniem Skali na stronach 76-77 lub obejrzenie jednego z dostępnych webinarów o samei idei Skali – tak, aby opisane poniżej uzupełnienia czy opisane zmiany były bardziej zrozumiałe.
Wprowadzenie
Od 2024 roku korzystamy z nowej wersji Skali Współpracy.
Skala jest koncepcją „żywą”, ciągle ewaluowaną i doskonaloną. Stosując poprzednią wersję oraz koncentrując się na tym jak jeszcze lepiej możemy wspierać grupy – zdecydowaliśmy się na odświeżenie niektórych elementów Skali, tak aby była ona jeszcze bardziej skuteczna.
Podręcznik został napisany na podstawie wersji z 2019 roku, co oznacza, że wraz z wprowadzeniem nowej wersji, niektóre jego elementy wymagają zmiany lub uzupełnienia.
Celem tego uzupełnienia jest wyjaśnienie co zostało zmienione, dlaczego i rzetelny przegląd wprowadzoncyh aktualizacji.
Znaczna część pierwotnego podręcznika, oraz jego główne przesłanie, pozostaje nadal aktualna, a dzięki temu uzupełnieniu, możesz korzystać z pełni jego treści.
Dlaczego zdecydowaliśmy się na zmiany?
Skala Współpracy jest dla nas narzędziem pomagającym zespołom osiągać lepszą, skuteczniejszą i bardziej satysfakcjonującą współpracę.
Nigdy nie chodziło o uchwycenie „prawdy absolutnej”, o złożonym świecie relacji, w kilku kolorowych blokach.
Chcemy by Skala służyła jako mapa, ścieżka, prowadząca ludzi i zespoły przez, często wymagający, proces współdziałania. Dlatego, jeśli zaobserowowaliśmy, że jakieś pojęcie lub proponowane działanie jest niezrozumiałe dla ludzi, lub nie bardzo wiadomo jak je stosować – chcemy to zmienić.
Wcześniej, wprowadzaliśmy zmiany na bieżąco – choć zawsze po wielomiesięcznej analizie, ewaluacji i testach w międzynarodowych zespołach. Jednak wraz z rozwojej Skali w różnych krajach i potrzebie uspójnienia – postanowiliśmy aktualizować Skalę, nie częściej niż co pięć lat. Oczywiście, w różnych krajach, na różnych etapach jest proces aktualizacji i lokalizacji koncepcji. Dopiero po jakimś czasie okazuje się, że jakieś słowo lepiej się sprawdza – to znaczy, jest czytelniejsze dla użytkowników w konkretnym kontekście kulturowym. Zdarzają się więc drobne, lingwistyczne poprawki, które jednak nie wpływają na całość przekazu.
Rok 2024 przyniósł nową wersję, choć proces opracowywania zmian rozpoczął się znacznie wcześniej.
W wersji Skali z 2019 roku niektóre pojęcia, zwłaszcza na kartach działań, były rzadko stosowane w praktyce. Obserwacje taką zgłaszali nam trenerzy i coachowie od dłuższego czasu. Takie sygnały zawsze sprawiają, że przyglądamy się elementom Skali i bierzemy dany fragment „na warsztat”. Naszą intencją jest zawsze odpowiedź na pytanie:
Dobrym przykładem jest tu karta działania szczerość (bycie szczerym). Oczywistym jest, że szczera komunikacja, intencja czy działanie, może być wspierająca w wielu różnych sytuacjach, a więc „miejscach” na Skali. My jednak, obserwując dokładnie wyzwania komunikacyjne stające przed zespołami, uznaliśmy, że zaproponowanie jej jako działania w pozycji rozmowa z przynosi największe korzyści i wspiera zespoły w przejściu ze świata Unikania do Współpracowania.
Opór przed informacją zwrotną
Choć w nowej wersji wprowadziliśmy wiele aktualizacji w kartach działań, to największa zmiana nastąpiła w warstwie pozycji.
Zespoły często zgłaszały nam, że przejście z rozmowa z do informacji zwrotnych było zbyt trudne, a bariera nie do przejścia.
To skłoniło nas do refleksji:
Aby znaleźć odpowiedź na to pytanie, pracowaliśmy z zespołami, trenerkami i coachami przez ponad 2 lata.
Doszliśmy do wniosku, że chociać nie możemy uprościć samego procesu współpracowania, możemy lepiej wspierać zespoły w stawianiu ku niej kolejnych kroków.
Dlatego zaczęliśmy badać, jakie zachowanie, działanie jest potrzebne już po tym, gdy zespoły zaczynają ze sobą rozmawiać, aby mogły przejść do informacji zwrotnych, konsolidacji i efektywności.
To był bardzo ciekawy proces! Zapytaliśmy szereg zespołów, liderki, doradców o to, jaki według nich, jest potrzeby krok? Najczęstrzymi odpowiedziami były: przejrzystość, uspójnienie celów, transparentność, ustalenia i/lub delegowanie odpowiedzialności i zadań.
Ostatecznie zdecydowaliśmy się na sprawdzanie – uzgadnianie (ang. create clarity), ponieważ najlepiej oddaje proces przechodzenia od otwartej rozmowy do konkretnych uzgodnień i ich wdrażania, które są fundamentem współpracy.
Dodanie sprawdzania-uzgadniania oznaczało usunięcie terminu przepływ (ang. flow) ze Skali, aby zachować równowagę całej struktury. Nie był to jednak jedyny powód tej zmiany. Od dłuższego czasu otrzymywaliśmy sygnały, że flow – jako jedyna pozycja na Skali – nie reprezentował kontretnego działania czy zachowania, a raczej jego efekt. Dlatego przenieśliśmy flow do warstwy reprezentującej rezultaty przebywania w konkretnych światach.
Presja
Kolejną ważną decyją, którą podjęliśmy było nadanie większej wagi zachowaniom, które pojawiają się w zespołach pod wpływem presji.
W poprzedniej wersji, każdy świat zawierał kartę działania związaną z zachowaniem pod presją. Zrozumieliśmy jednak, że sposób, w jaki zespoły radzą sobie z presją, zasługuje na osobną warstwę.
Reakcja na presję — wewnętrzną lub zewnętrzną — odsłania wiele informacji na temat działania zespołów.
Bez presji wiele zespołów wydaje się funkcjonować w świecie Współpracowania, ale prawdziwym sprawdzianem okazuje się sposób działania zespołu w sytuacji gdy staje przed naprawdę dużym wyzwaniem. Gdy pojawia się deadline, mamy mało zasobów, dużo pracy, a stawka jest naprawdę wysoka. Czy umiemy wtedy zachować jakości ze świata Współpracowania?
Zauważyliśmy, że dla niektórych zespołów, to warstwa reakcji na presję, staje się tą, która pomaga eksplorować dynamikę „przemieszczania się” po Skali.
Przegląd wszystkich zmian
Warstwa 1: Trzy Światy
Nie wprowadzono zmian w tej podstawowej warstwie.
Warstwa 2: Konsekwencje
Wcześniej ta wartswa opisywała jedynie co powoduje przebywanie w danym świecie, podczas gdy „do czego prowadzi” znajdowało się w innym miejscu. Jednak te aspekty są ze sobą powiązane. „Co powoduje” odnosi się do krótkoterminowych efektów zachowań w danym świecie, natomiast „do czego to prowadzi” opisuje potencjalne długoterminowe skutki. Podkreślamy tu słowo potencjalne, ponieważ opisane rezultaty nie zawsze muszą się pojawić, podczas gdy konsekwencje krótkoterminowe są częściej zauważalne w zespołach.
W tej warstwie umieściliśmy flow. Zachowania i jakości ze świata Współpracowania mogą prowadzić do oczucia przepływu (inaczej: stanu flow). W zespołach, które mają mocne fundamenty wzajemnego zrozumienia (jasności ról, pojęć, zadań) oraz zaufania, w wyniku zewnętrznej presji np. obietnicy dużej nagrody, krótkiego terminu realizacji zadania – może być możliwe działanie we flow.
W języku angielskim i holenderskim, w miejscu rezultatów krótkoterminowych pojawia się słowo commitment, które można tłumaczyć jako zaangażowanie, oddanie się sprawie, pełną mobilizację w dążeniu do celu. Poniższy fragment dotyczy więc uzasadnienia tej decyzji, a poniżej wyjaśniamy, czemu w polskim tłumaczeniu zdecydowaliśmy się na inne słowo.
W krótkiej perspektywie Współpracowanie prowadzi do zaangażowania. Gdy ludzie doświadczają synergii, widzą równe zaangażowanie i idące za nim czyny, są bardziej skłonni włączać się w działania i zachowywać się proaktywnie.
Wcześniej, w tym miejscu znajdowało się wyrażenie: buduje zaufanie, co powodowało wiele dyskusji. Wciąż wracały pytania: Czy najpierw potrzebujemy zaufania, aby zacząć współpracować, czy to współpraca buduje zaufanie?
Uznaliśmy, że zaufanie jest tak fundamentalnym zagadnieniem, że nie powinno znajdować się w jednym, konkretnym miejscu na Skali. Na całej Skali Współpracy poziom zaufania (albo nieufności!) wpływa na to, jak ludzie „przechodzą” pomiędzy światami czy pozycjami.
W języku Polskim postanowiliśmy zostawić zaufanie w oryginalnym miejscu, choć zmieniliśmy „buduje zaufanie” na „wzmacnia zaufanie” zgadzając się, że zaufanie jest jakością, która w różnym natężeniu występuje w różnych światach. Jednocześnie, zaufanie jest jakością, której bardzo brakuje w wielu grupach społecznych. Socjolodzy od lat wskazują, że brak zaufania, lub niskie zaufanie jest barierą wzrostu kapiału społecznego i zaangażowania obywateli w działania. Problem braku zaufania zgłasza wiele zespołów z którymi pracujemy – dlatego po kosultacji z twórcami Skali, podjęliśmy decyzję, że zostawiamy zaufanie w świecie Współpracowania, aby podkreślić jego znaczenie i zachować je jako motywujący cel w podejmowaniu wysiłków ku lepszej współpracy.
(Wywołuje) entuzjazm i (wywołuje) frustracje zostały przeniesione do warstwy nastawienia.
Zauważyliśmy, że zmiana nastawienia może wywołać natychmiastowe uczucia związane z entuzjazmem lub frustracją, niezależnie od tego, gdzie w danym momencie znajdujesz się na Skali.
Na przykład, gdy zespół zaczyna wychodzić z konfliktu i sytuacja zaczyna się poprawiać, ludzie często odczuwają ulgę, radość, entuzjazm nawet jeśli jeszcze nie w pełni działają w przestrzeni Współpracowania.
Ta zmiana stworzyła przestrzeń dla nowych wyrażeń: umożliwia flow i prowadzi do rozpadu. Rozpad (zespołu, relacji, projektu) może nastąpić, gdy zmaganie trwa zbyt długo i staje się zbyt dotkliwe.
Zaufanie
W angielskiej i holenderskiej wersji Skali, gdy zaufanie zniknęło z 2. warstwy, możliwe były próby ujęcia jak oddać jego zmienność w zaleśności od świata i pozycji – ponieważ niewątpliwie pozostaje niezbędnym elementem współpracy. Oczywiście, w polskiej wersji, możliwe jest rozszerzenie rozumienia zaufania i wprowadzenia pojęcia nieufności, aby ukazać tę samą dynamikę.
Zaobserwowaliśmy, że niezbędny jest minimalnym poziom zaufania w zespole, aby w ogóle było możliwe znalezienie się w świecie Współpracowania. Ile to jest właściwie to minimum i w czym ono się objawia, może się różnić w zależności od osoby, zespołu i kontekstu, w którym działa. Budowanie zaufania wymaga czasu i energii. Mówi się, że zaufanie długo się buduje i szybko się traci. Konkretne zachowania mogą je albo rozwijać czy wzmacniać albo osłabiać.
Zaufanie jest kategorią złożoną. Mogę ufać mojemu koledze jako osobie, ale nie darzyć zaufaniem jego wiedzy fachowej. Mogę zaufać mojej koleżance, że wykona rzetelnie pracę – za to wątpić, że będzie ją tak samo wykonywać przez dłuższy czas. Mogę zaufać komuś w jego kompetencje i uczczciwość, ale nie mieć zaufania do „systemu” czy kontekstu, w którym przyjdzie nam działać.
Zaufanie funkcjonuje więc na różnych poziomach: zadaniowym, osobistym, dynamiki w zespole, interakcji, kontekstu, kultury organizacyjnej, samej organizacji, celu, warunków rynkowych, sytuacji ekonomicznej, a nawet w kontekście geopolitycznym oraz makro społecznym.
Zaufanie wzrasta, gdy dzielisz się tym, co masz na myśli (w pozycji rozmawianie z na Skali). Na tym etapie rozmowy są jeszcze niezobowiązujące, a nawet mają charakter sondujący. Może to być również pozycja, w której ludzie ujawniają swoją wrażliwość („odkrywają się) i/lub wyrażają niepewność — coś, co większość z nas robi tylko wtedy, gdy dajemy kredyt zaufania.Co ciekawe, okazywanie wrażliwości często sprawia, że wzrasta zaufanie pomiędzy rozmówcami.
Potrzeba odwagi, aby okazując zaufanie, mówić wprost o swoich obawach czy wątpliwościach.
W ten sposób powstaje transparentność (ang. clarity, w nawiązaniu do pozycji na Skali) – nie tylko na powierzchni, ale w dynamice będącej podłożem konkretnego zachowania. W jednym momencie ujawnia się zaufanie oraz nieufność. Zaufanie (jako przekonanie, że możesz dzielić się ważnymi sprawami i że towarzyszy temu dążenie do wspólnych celów) może nie wyeliminować jednoczesnego poczucia nieufności, niepewności, ale stanowi dobrą podstawę do podjęcia wspólnego wysiłku. Krok po kroku nieufność maleje, a zaufanie zajmuje jej miejsce.
Im bardziej „w lewo” od pozycji solo, tym bardziej niepewność rośnie. Warto wziąć pod uwagę, że mówienie o, plotkowanie i narzekanie może pełnić ważną funkcję (np. pomaga sondować opinię i sprawdzać czy inni myślą tak samo jak ja?), jednak, w sposób nie- lub uświadomiony takie zachowanie może podsycać niepewność.
Bo jeśli rozmawiamy o Janku, mogę domniemywać, że równolegle rozmawiasz z nim o mnie. To może budzić moje podejrzenia, nieufność, dyskomfort.
Im bardziej nieufność wzrasta, kumuluje się, tym trudniej powrócić do wzajemnej ufności.
W pozycji solo często dokonujemy wyboru — czasami w mgnieniu oka: Czy wchodzę w relację z daną osobą z pozycji zaufania czy nieufności? W tym miejscu możliwa jest droga ku wzrastającemu zaufaniu lub nieufności.
Nawet jeśli nie odczuwasz pełnego, ugruntowanego zaufania, nadal możesz zadecydować, że twoja reakcja będzie z pozycji ufności i pozytywnego nastawienia. Takie podejście będzie wspierało przesuwanie się „w prawo” na Skali.
Jeśli, z niepewności czy lęku, skupiasz się bardziej na trudnych aspektach czy przeszkodach – możesz działać z nieufnością, co może przesuwać Cię „w lewo” na Skali.
Zaufanie jest niezbędne do współpracy i…generuje więcej zaufania. Dla wielu osób jest to jeden z kluczowych powodów, dla których decydują się na współpracę! Razem tworzycie bezpieczne i pozytywne środowisko do pracy, nauki czy realizacji celów. I czyż działanie w zaufaniu, poczuciu bezpieczeństwa, nie jest warte tego całego wysiłku, z jakim wiąże się uważne współpracowanie?
Warstwa 3: Dziewięć Pozycji
Dodanie sprawdzania-uzgadniania jest najważniejszą zmianą w tej warstwie. Dynamika, która pojawia się pomiędzy rozmową z a nową pozycją, umożliwia przejście od niezobowiązujących rozmów do ustrukturyzowanych i jasnych ustaleń. Uspójnienie jest niezbędnym krokiem do wykonania, jeśli dążymy do jakościowej współpracy.
Wyklarowanie i uzgodnienie jest często potrzebne na różnych poziomach:
- podziału zadań: Kto jest odpowiedzialny za co i jakich rezultatów oczekujemy?
- procesów: Jak się organizujemy? Według jakich procedur działamy? Jaka jest agenda tego spotkania? Kto je prowadzi? Czy to jest prośba czy polecenie?
- relacji: Jakie mamy intencje i jakich zachowań oczekujemy od siebie nawzajem? Z jakiej pozycji, roli teraz do mnie mówisz?
- wizji i celów: Jaki jest nasz wspólny cel i jak zdefiniujemy sukces? Co tu razem robimy? Czemu ty tu jesteś i czemu ja tu jestem? Jak się mają moje cele indywidualne do celów całego zespołu?
Nowa pozycja podkreśla znaczenie szukania jasności i wspólnego zrozumienia podstawowych aspektów współpracy. Polskie, opisowe tłumaczenie nazwy tego kroku ma oddawać jego partnerstwo i dwustronność. „Wyjaśnianie” mogłoby oznaczać, że ja wyjaśniam tobie co tu robisz i o co chodzi w powierzonym zadaniu – tymczasem intencja jest inna. Chodzi o „spotkanie się”, wynegocjowanie, ustalenie i dopytanie jak rozumiemy poszczególne aspekty wspólmego działania. Ta pozycja jest też miejscem, w którym wszyscy są wysłuchani i w tym sensie, jest dobrym przybliżeniem do partnerskiego feedbacku.
Warstwa 4: Nastawienie
W tej warstwie pojawił się entuzjazm versus frustracja jako jedna z emocjonalnych reakcji dynamiki „poruszania” się po Skali.
Entuzjazm jest często rezultatem poczucia, że idzemy w dobrą stronę, wiemy co robimy, widzimy światełko w tunelu lub szansę na kolejny, wspaniały i wspólny projekt.
Tymczasem, gdy dynamika ściąga nas w stronę Zmagania, pojawia się dużo pesymizmu, narzekania, poczucia, że nic się nie zmieni i nie mam sprawczości – może pojawić się frustracja.
Warstwa 5: Charakterystyczne zachowania
Dodanie sprawdzania-uspójniania oznaczało dodanie opisu charakterystycznych zachowań w danej pozycji. Są to: przejrzystość, ciekawość i wzajemność. Stanowią one podstawę do tworzenia zespołu, w którym szacunek i zrozumienie leżą u podłoża skutecznego współdziałania.
27 kart działania
W tej warstwie zmieniło się najwięcej. Począwszy od nazwy: zamiast „kart akcji”, mamy teraz „karty działania”. Wydaje się, że ta nazwa jest bardziej intuicyjna i oddaje charakter podpowiedzi zawartych w tej warstwie.
Poniżej znajduje się przegląd wszystkich kart działania, które umieściliśmy na Skali. Tam, gdzie pojawiła się nowa karta – krótko wyjaśniamy powody zmian, w kolejności od lewej do prawej.
Niszczenie
Kiedy ludzie walcząc, robią sobie krzywdę, szanse na znalezienie wspólnego rozwiązania stają się coraz mniejsze. Możliwość uznania, wybaczenia czy nawet porozmawiania wprost o problemie oddala się, a konflikt eskaluje. Tworzy to destrukcyjną spiralę, oddalając się od współpracy.
Zranienie (ranienie)
Konflikty często zaczynają się od istotnej różnicy zdań. Jednak jeśli nie zostaną w porę powstrzymane, mogą wymknąć się spod kontroli. Kiedy obie strony agresywnie forsują swoje racje, powstaje ryzyko, że sednem konfliktu przestaje być merytoryczna różnica zdań i pojawiają się ataki personalne. Ta zmiana orientacji z problemu na osobę, eskaluje konflikt w kierunku walki, sprawiając, że wspólne osiąganie celów jest coraz trudniejsze.
Branie na siebie
„Zrobię to sam” jest zdaniem, które często dosłownie słyszymy od osób w świecie Unikania. Kiedy ludzie czują, że omawianie problemu lub proszenie o pomoc nie przyniesie rezultatów, często decydują, że łatwiej jest zrobić coś samemu. Mogą również uważać, że wyjaśnienie zadania komuś innemu zajęłoby zbyt dużo czasu lub mogą czuć, że są po prostu najlepszą osobą do jego realizacji.
Chociaż może się to wydawać szlachetnym, chroniącym lub wspierającym innych działaniem, niestety często prowadzi do zwiększenia indywidualnego obciążenia pracą. Przeciążeni, zmęczeni ludzie mają mniej energii i czasu na pielęgnowanie współpracy w zespole.
Z czasem takie podejście może prowadzić do wypalenia, ponieważ ciężar obowiązków staje się nie do uniesienia.
Przekonywanie
Jedną z największych pułapek w procesie wyklarowania sytuacji poprzez sprawadzanie, uzgadnianie jest tendencja do przekonywania innych do swojego zdania. Podważa to partnerską naturę tego procesu: gdy przekonujesz, zazwyczaj więcej mówisz i mniej słuchasz oraz jesteś zorientowany na własne racje czy punkt widzenia. Może to przynieść dwie konsekwencje: twój rozmówca, rozmówczyni może zareagować oporem lub całkowicie się wycofać. W obu przypadkach przerywa to partnerski proces uspójnienia.
Chociaż przekonywanie może być pozytywne (jeśli odbiorca jest otwarty na słuchanie i chętny do zmiany)— skuteczne przekonanie kogoś wymaga czegoś więcej niż tylko pokazywania swojego punktu widzenia. Słuchanie cudzej perspektywy jest równie ważne, jak wyrażanie swojej.
W tej pozycji chodzi bardziej o wypracowanie wspólnego rozumienia poprzez partnerskie sprawdzanie i uzgadnianie ról, celów, założeń.
Zauważamy, że przekonywanie jest często mylone z inspirowaniem. Pomysł, który mógłby być inspirujący, może być błędnie zinterpretowany jako próba przekonywania, co prowadzi do oporu, a nie inspiracji.
Wzajemność
Podejście z intencją partnerstwa i wzajemności jest niezbędne do zaangażowania się w sprawdzanie-uzgadnianie w celu wspólnego wyklarowania sytuacji. Ten proces zaczyna się od zrozumienia fundamentalnego założenia, że wszyscy członkowie zespołu są równi, nawet jeśli pełnią różne role lub funkcje. Każdy wnosi ważną część do wzajemnej współpracy. Przyjmując tę perspektywę, łatwiej o autentyczne, empatyczne słuchanie czy rozmowę. Przy takim podejściu nawet trudne pytania czy sprzeciw przyjmowane są z wdzięcznością ponieważ wiadomo, że stoi za tym intencja grania do wspólnej bramki. Dzięki temu, wypracowane rozwiązania są trwałe i stabilne.
Oczywiście, nawet w świecie Współpracowania istnieje hierarchia. Ważne, aby relacje hierarchiczne wspierały partnerskie sprawdzanie i uzgadanianie co wnosi wielką wartość do współpracy zamiast być dla niej przeszkodą.
Podział i branie odpowiedzialności
„Co ja mam do zrobienia, a co Ty zrobisz?” Cały proces sprawdzania i uzgadniania, uspójniania oraz rozumienia gdzie razem jesteśmy prowadzi do tego, że wszyscy wiedzą, co muszą zrobić i czego mogą od siebie wzajemnie oczekiwać. Dzięki temu wyklarowaniu, możliwe jest wzajemne, adekwatne wsparcie, uznanie i wniesienie wkładu, gdy jest to potrzebne.
Weź pod uwagę, że często mamy poczucie, że wszystko rozumiemy i wiemy co mamy robić, aby potem odkryć, że nie jest to takie oczywiste a różne osoby przyjmują różne założenia i interpretacje.
Ta karta działania podkreśla znaczenie jasnego podziału zadań i odpowiedzialności i częste wracanie do sprawdzania czy dobrze się nawzajem rozumiemy. Wracamy do upewniania się co jest Twoim zadaniem i jak to rozumiemy a do czego zobowiązuje się ja i czy jest to dla Ciebie jasne?
Ciągłe doskonalenie
Gdy już wszystko zostało wyklarowane i uzgodnione, dużo łatwiej o partnerską informację zwrotną oraz mobilizację i wkład w osiąganie założonych celów – współgranie do jednej bramki.
To czas na postawienie sobie następujących pytań:
• Które procesy należy zmodyfikować, dodać lub usunąć?
• Jak możemy utrzymać pozytywną atmosferę w zespole, którą obecnie mamy?
• Jak możemy ulepszyć, usprawnić lub sprawić, by nasza praca była przyjemniejsza i wydajniejsza?
Naprawdę współpracujący zespół nigdy nie jest statyczny; zawsze poszukuje innowacji i zmian. To sprawia, że współdziałanie jest aktywne i dynamiczne.
Jeśli członkowie zespołu osiądą na laurach, ładwo mogą wkraść się zachowania ze świata Unikania, na czym może ucierpieć nasze dobre Współpracowanie.